空白白白白 阅读原文 题主的问题是“有些能力最强的人往往做不了大领导”，言下之意就是很多“大领导”都不是能力最强的人。 这里的“大领导”我理解应该是一个组织的高层领导人，比如对于公司而言可能是 CEO 或者总裁，对于一个部门来说可能是部门总监，总而言之应该是一个组织的带头人。 其实如果题主能够深入参与到企业的管理决策中，就会发现任何一个组织的领导都不是随意任命的，大到像阿里这样的互联网企业，小到一个只有几十人的小公司（如果是由职业经理人管理的话），领导的选择都一定是公司最为重要也最为关键的决策，为了组织的发展和成长，企业所有者（老板或者股东会）都会选择“能力最强”的人来担任领导职位。 那么为什么很多时候会有很多人有和题主同样的感受呢？我尝试在本文回答问题的同时，也引入一些职场中领导层选择的判断依据，希望能够带给读者一些职业发展上的思考。为了能够让读者更有代入感，我这里选择一个企业部门维度来和大家进行分析。 1. 基于团队发展阶段的不同，对领导者的能力要求会有改变 比如一个部门刚刚创立，往往需要领导者具有很强的业务能力，能够带领团队快速出成绩，站稳脚跟。比如，一个数据分析部门刚刚创立，可能一个部门总监下面只有几个人，很多时候这个部门总监扮演的就是小组长的角色。所以这个时候，就需要部门总监能够带着几个人的小分队快速贴近业务并拿到结果，证明自己部门的价值，保证部门先活下来。这个时候，部门领导人最需要的能力就是数据分析能力，因为只有这样才能够带领团队快速拿结果。 然而，随着部门团队不断壮大，从几个人发展到上百人，这个时候已经不需要部门总监亲自下场干活了，这个时候部门领导人最需要的能力就是规划能力和管理能力。如果之前的部门领导人在这方面比较欠缺，就会被替换掉。 比如我刚刚组建数据分析部门时，虽然 title 是“数据分析总监”，但本质上就是带着团队成员冲锋干活的“小组长”。那个时候我自己也需要经常加班做看板，出分析报告。然而，随着团队内人员逐渐增多，大概到 10 个人时，我的领导 CTO 就和我说过，需要把更多的精力放在组织发展规划和管理上来，不能再把那么多的精力放在具体的工作上了。 他第一次说的时候我还没太在意，心想我自己亲自干活又快又好，下属也觉得我贴地气，这不是很好的事情吗？所以我没太在意。 可能是 CTO 看我过了一段时间没啥改变，所以又找我谈了一次。这次谈话的态度就非常严肃了，要求我一定要调整工作重心，否则就会拖累团队未来的发展，他还推荐我去阅读《领导梯队》这本书，让我明白自己在团队不同阶段应该扮演的角色和主要工作方向。 说实在话，这段经历对我来说十分宝贵，也让我明白了一个职场管理者的发展需要基于团队发展的阶段来动态调整。 所以，如果是团队后期加入的同学会觉得我这个部门总监在专业技能上并不是“能力最强”的人，因为那是我投入更多的精力到组织发展规划和管理工作上了，在团队内的同学很难感受到我在数据分析领域的专业技能。 2.管理者除了需要“长板”对口，也不能有明显的“短板” 作为一个部门的最高领导者，除了能力要十分“对口”之外，一定不能有明显的能力“短板”，否则按照木桶理论，会极大的阻碍团队的发展。 还拿上面的初创部门来举例，如果团队中业务能力最强的人有特别明显的“短板”，比如沟通能力上十分差，那么这个人一定不能做部门的总监，哪怕这个部门只有几个人，哪怕这个部门总监实时上只是一个小组长。因为作为一个支持业务发展的中后台部门，需要大量的与业务团队进行沟通。如果一个人沟通能力极差，那么如何能够带领自己的团队和业务部门很好的协作？ 所以对于这种人，团队内往往会放在架构师这种角色上，更有利于扬长避短。如果这个时候有同学加入，单纯从业务能力方面进行判断，也会觉得为什么领导不是“能力最强”的人。 还是拿我自己举例。实时上我这个人的嘴巴是非常笨的，很多时候明明想的很清楚，但却说不出来。所以在我尝试推进公司组建数据分析部门时就意识到了这个问题，我一方面努力锻炼自己的语言表达能力，另一方面也审视自己的其它能力，力争尽快补全，否则很可能部门建好了，位置却丢掉了，平白为他人做了嫁衣。事实上这个动作非常重要，不断的内审自己的不足并补全，也是一个人自我迭代成长的关键方法。 作为一个管理者，一定要有自己的长处，也就是所谓的“两把刷子”。但更重要的是要全面和均衡，不能有低于平均水平的“短板”，特别是在软素质方面。现在很多刚刚参加工作的同学十分关注自己在专业技能上的成长，而忽略了对自己全面能力的审视和培养，然而殊不知软素质相对于硬专业能力而言，培养的困难度更大，周期更长。希望看到这篇文章的同学能够重视起来，及时进行调整。 3. 下属不具备评价领导能力的客观条件 从互联网开始融入社会生活以来，网上就出现了一群“键盘侠”。TA 们往往会对政府的很多决策指指点点，这固然是起到了一部分舆论监督的作用，但也难免有一种“不在其位，随嘴乱喷”的感觉。其实在企业中也有同样的情况。作为一个组织的高层，需要综合企业各方面的现实情况、企业战略、市场环境进行决策。而其中很多信息是下属所无法掌握的。所以有时候高层作出的决策，下属会因为信息缺失而感到非常“愚蠢”，进而觉得领导“没能力”。 其实在我职业生涯早期，也会觉得领导“没能力”。具体表现就是对于公司作出的某些决策，总觉得非常“幼稚”、“没高度”，如果正巧遇到决策结果不好，那更是让我做实了领导没能力的判断，甚至会影响我的工作状态。然而，事实上一个人能够坐在领导岗位，一定有其过人之处。作为下属，最正确的选择是对领导保持足够的尊重，发掘 TA 身上的闪光点，并在工作中不断学习和充实自己相关的能力。 其实身在职场，正如人在江湖。对他人的评价真的并不重要，重要的是历练自身，增长自己的能力。与其花时间对领导“品头论足”，不如一日三省，发现自己的短板，抓紧时间予以补强；更不如虚心进取，发现别人身上的亮点，通过学习汲取他人的优点来提升自己，最终在职场中留下属于自己的一份“传说”。 阅读原文
